Risk ve Strateji
Endüstriyel boya ve kaplama pazarı, gelecek yıllarda da devam etmesi beklenen, giderek artan bir büyüme göstermektedir.
Özellikle Pasifik Asya, Latin Amerika, Doğu Avrupa ve Orta Doğu’daki gelişmekte olan ülkelerde küresel yapı ve inşaat faaliyetlerindeki atılım, uzmanlar tarafından pazar için ivmelendirici bir güç olarak görülmektedir.
Endüstriyel boya ve kaplama sanayisindeki son uluslararasılaşma etkinlikleri ve yaklaşımları, gelişmekte olan ülkelerle güçlü bir ilişki içerisindedir.
Araştırmalar pazardaki büyük oyuncuların Pasifik Asya, Latin Amerika, Doğu Avrupa ve Orta Doğu’da gelişmekte olan ülkelerdeki bölgesel organizasyonlarla ortaklıklar yapmaya giderek artan bir ilgi olduğunu göstermektedir.
Pazarlara girişleri hızlandırmak ve mevcut fırsatlardan yararlanmak adına, pazarında lider birçok oyuncu bu ekonomilere yatırım yapmaktadır. Sonuç olarak endüstriyel boya ve kaplama pazarı, özellikle Hindistan ve Çin gibi inşaat sektöründe büyük bir atılım gösteren ülkelerde daha çok büyümektedir.
Bu bölgelerdeki otomotiv, gemi inşa ve ahşap üretimi sanayileri de ilgi çekici pazar segmentleri olarak nitelendirebilir.
Türk boya ve kaplama şirketleri, uluslararası pazarlarda günden güne daha fazla etkinleşmektedir. Örneğin; üç Türk boya üreticisi 2016 yılında dünya çapındaki ilk 80 boya ve kaplama şirketi arasında yer edinmiştir. Birçok şirket, gelişen Türkiye (özellikle inşaat sektöründe) ve çevre bölgelerdeki fırsatların farkındadır.
Bunun bir sonucu olarak Türk şirketlerinin ihracat satışlarının toplam satışlara oranının yanında, toplam ihracat yapılan ülke sayısı da artış göstermektedir.
Ayrıca hem ülkenin 2023 ihracat hedeflerine ulaşmak için verdiği teşvikler hem de Türk pazarına yabancıların girişindeki artış, uluslararasılaşmayı üst düzey yöneticilerin bir numaralı gündem konusu yapmaktadır.
Gelişmekte olan ülkeler ilgi çekici pazar olanakları sundukları için, çoğu şirket bu ülkelerdeki satış etkinliklerini daha da artırmayı düşünmektedir. Bununla beraber şirketler Pasifik Asya’daki tekil pazarlar arasındaki farklılıklar konusunda dikkatli olmalıdır.
Küresel pazarlardaki varlığını artırmayı hedefleyen şirketler, sürdürülebilir büyüme ve karlılık sağlamak için uluslararasılaşma yaklaşımlarını akıllıca seçmelilerdir. Doğru hedef pazarları bilmek ve bunun yanı sıra pazar çevrelerini ve farklılaşma potansiyelini tanımak, yeni pazarlara açılmak için kritik bir öneme sahiptir.
Oportünist bir yaklaşımla kısa dönemde başarıya ulaşabilir, ancak bu şekilde oportünist kararlarla sürdürülebilir bir uluslararasılaşmayı başarmak sadece şans ile gerçekleşebilir.
Homburg & Partner yalnız endüstriyel boya ve kaplama pazarında değil, aynı zamanda diğer pazarlardaki orta ölçekli şirketler için de uzun yıllardır uluşlararasılaşma stratejileri geliştirmiştir. Bu bağlamda gözlemlenen birçok şirketin çok hızlı ve dikkatli bir planlama olmadan uluslararasılaşmasıdır.
Yasal ve idari koşullar oluşturulduktan sonra satış yapılmalıdır. Bu birçok şirket yöneticisinin yaygın görüşüdür.
Fakat bize göre bu durum iki farklı senaryo oluşturmaktadır: İlki satışların gerçekleşmemesi, ikincisi ise satışların oportünist şekilde gerçekleşmesi. İkinci durumda şirketin stratejisine uymayan projelerin kazanılması riski oluşmaktadır.
Bu makalede ikinci senaryoyu açıklayarak, yabancı ülkelerde oportünist büyümeden kaçınan bir yaklaşımı örnekliyoruz.
Şirketler yabancı ülkelere yalnızca ilgi çekici yatırım koşullarından dolayı değil, aynı zamanda elverişli rekabet koşulları ve cezbedici satış hedeflerine ulaşma isteği için açılır.
Ciroların %15’i, 10 ya da daha fazla gelişen veya küçülen yabancı ülkedeki iştiraklerinden gelen, 100 ila 200 Milyon $ arası cirolu orta ölçekli şirketler sıra dışı değildir.
Bunlar oportunist yaklaşımla büyümenin tipik örnekleridir. Örneğin; "Yasal ve idari koşullar oluşturulduktan sonra satış yapılmalıdır” ilkesine göre yabancı iştirakler birbiri ardına kurulmuştur. Maalesef, ivedilikle oluşturulmuş bu şekildeki uluslararasılaşma yaklaşımı birçok risk içermektedir:
Artan karmaşıklık: Örneğin, Ar-Ge projeleri 10 farklı yabancı pazar için nasıl önceliklendirilebilir? Ülke sorumluları kendi başarı hikayelerini yazabilmek için, karlı projelere ayırılabilecek önemli kaynakların kullanımını engellemiş olabilir.
Artan kayıp riski: Örneğin; satış organizasyonu 10 yabancı iştirak için nasıl oluşturulabilir? Yeni bir satış birimi oluşturmaya değer mi, yoksa satışlar "Fly-in Modeli” (merkezden uçarak) ile mi düzenlenmelidir?
Belirsiz KPI’lar (Temel performans göstergesi): Hangi KPI’lar başarı ölçümüne uygundur? Satışlardaki artışlar mı yoksa bağıl katkı marjları mı temel performans göstergesidir? Ayrıca hangi kriter hangi KPI’ın kullanımını açıklar?
Bağıl karlılığın, yerel pazardaki karlılığa kıyasla düşük olması olasıdır: Genellikle, yabancı alt kuruluşlar yerel organizasyondan daha az karlılık sağlar. Bunun nedeni yabancı iştiraklerin stratejilerinin iyi belirlenmemiş olması ve fiyat indirimlerinin salt satışları gerçekleşmesi için verilmesindendir.
Bu dört risk örneği; hızlı uluslararasılaşmanın, şirketleri olası kültürel ve itibar kayıpları da dahil olmak üzere, temelli zedeleyebilecek tehlikelerin altını çizmektedir. Bu nedenle; mevcut riskler daha önceden azaltılmalıdır. İyi işleyen bir uluslararasılaşma yaklaşımı için 6 aşamalı bir model önermekteyiz.
Sonrası, pragmatizmin doğru oranda dahil edilmesi ve öğrenim sürecinin zaman içerisinde dikkate alınması önem arz etmektedir. Gündelik dilde buna "Geriye dönüp bakıldığında kişi her zaman daha iyi bilir.” denilir, böylece "daha iyi bilme” beklenmektedir.
Bu gerekliliklerin karşılanması için, uluslararasılaşmada iki ilkenin altı çizilmelidir: Sürekli öğrenme ilkesi ve çapa müşteri ilkesi.
Aşama 1: Doğru Hedef Pazarların Tanımlanması ve İşlenmesi
Başarılı bir uluslararasılaşma için, hangi pazarların daha cazip olduğu ve bunların sahip olduğu potansiyelin bilinmesi gereklidir. Çalışmalarımızda, şirketlerin doğru hedef pazarlarını tanımlarken sıklıkla analitik temelli eksikliklerinin bulunduğuyla karşılaşmaktayız.
Bazıları içgüdülerine güvenerek, büyüme, potansiyel, rekabet yoğunluğu gibi değerlendirme kriterlerini analiz etmeden bu adımı gerçekleştirmektedir. Bu nedenle ilk adımda tam biz analiz yapılmasını öneriyoruz. Yani dolayısıyla; detay ve pragmatizm arasındaki doğru dengeyi bulmayı önermekteyiz.
Çünkü temel hataların sonraki aşamalarda düzeltilmesi daha yüksek giderleri de beraberinde getirmektedir. İkinci adımda ise, hedef pazarlar segmente edilerek, eşit özelliklere göre düzenlenmelidir. Bu durum, sıklıkla "Şu andan itibaren, Asya’da da varız.” deyişi ile örneklenebilecek genel müşteri yaklaşımı ile kıyaslandığında, özelleşmiş müşteri yaklaşımının başarı şansı çok daha yüksektir.
Aşama 2: Pazar ve Müşterilerle Görüşmelerin Yürütülmesi
İlgili müşteri gruplarının ön segmentasyonu tamamlandıktan sonra, her bir müşteri segmentinin ihtiyaçlarını anlamak gerekmektedir. Bu noktada farklı bakış açıları göz önünde bulundurulmalıdır. Bir tarafta, satın alma kriterleri ve karşılanmamış beklentiler gibi ilgili müşteri ihtiyaçları tespit edilmelidir.
Bu tespitler, fayda argümanlarının ve değer önermesinin formüle edilmesinin temelini oluşturur. Diğer yandan; fiyatlandırma stratejisinin doğru tanımı ve pazara girişin başarılı bir şekilde gerçekleşebilmesi için, müşterilerin değişime ve ödemeye isteklilikleri tespit edilmelidir.
Aşama 3: Hedeflerin ve Misyonun Belirlenmesi
Doğru hedef pazarlar tanımlandıktan ve müşteri analizleri yapıldıktan sonra hedefler belirlenmelidir. Uluslararasılaşma yaklaşımı SMART kriterleri (İngilizce kısaltması) olarak da tanımlanan; özelleşmiş (specific), ölçülebilir (measurable), kabul edilir (accepted), gerçekçi (realistic), sonlandırılmış (terminated) kriterlerine göre temellendirilmelidir.
Dolayısıyla; hedeflerin sistematik bir şekilde belirlenmesine uğraşılırken, aynı zamanda hedeflerin şirket organizasyonu tarafından da anlaşılırlığının artırılması bu kriterlerle desteklenir. Organizasyonunun entegrasyonu yeterince sağlanamadığı için uluslarasılaşma yaklaşımı sıklıkla başarısızlığa uğramaktadır.
Bu yüzden uluslararasılaşma yaklaşımına bir slogan verilmelidir - hedef tanımı. Hedef tanımı uluslararasılaşma hedeflerini örnekleyen ve buna ek olarak açık bir iletişime olanak sağlayan bir iki cümleden oluşmaktadır.
Böylece çarpıcı, kolay ve akılda kalıcı olmalıdır. Genel olarak, kurumsal hedef ve iletişimdeki amaç ne kadar iyi ise, şirket organizasyonundaki özümsenme ve motivasyon da o kadar yüksek olur.
Aşama 4: Çapa Müşterilerin Tanımlanması ve Tecrübelerin Derlenmesi
Nihayet, tüm pazara hitap edilmeden önceki en önemli aşamada, yaklaşımımızın pilot müşterilerle denenmesindeyiz. Bu aşama hızlı yapılmalı ama aceleye getirilmemelidir.
Yönetilebilir bir hedef müşteri listesiyle, stratejik olarak daha az ilgili müşterilerle –şimdilik, beş ila ona kadar olan pilot balonları yeterlidir – iletişim kurulacaktır. Burada amaç satışı hızlıca sonuçlandırmaktır. Bu aşamada, tempo göz ardı edilmeyerek, ilk geri dönüşler gelmeye başlarken, öğrenme süreci de hız kazanabilir.
Öğrenme süreci simüle edilemez olduğundan, yüksek öneme sahiptir. Şirketin yerel pazardaki mevcut müşterilerine bütünleyici bir yaklaşım ile hitap edilmelidir. Bu müşterilerde, satışların sonuçlanması var olan referanslardan dolayı daha kolay olabilir.
Müşteri tipi çok önemli olmayıp satışların sonuçlanması ve yeni pazarda yer edinmek çok daha önemlidir. İlk müşteriler, başka bir deyişle çapa müşteriler, öğrenme eğrisine katkı sağladıkları ve pazarda referans oldukları için, pazar kapsamasının genişletilmesine yardımcı olacaklardır.
Aşama 5: Strateji Kontrollerinin Yapılması
Pazar analizi, müşteri segmentasyonu ve müşteri görüşlerine dayanan içgörüler ve derlenen tecrübelerle uluslararasılaşma stratejisi son bir kez değerlendirilmeli ve incelenmelidir. Bu bir kez tamamlandığında, diğer müşteri segmentlerine de sırasıyla uygulanabilir. Diğer başkaları gibi, önemli sorular şunlardır:
"Ürün grubumuz için hedef segmenti doğru tanımladık mı? Onları ikna etmek için doğru argümanlara sahip miyiz? Müşteriler sunduğumuz katma değeri anlıyorlar mı? Pazar çevremizi ve dinamiklerini biliyor ve anlıyor muyuz? Satış ekiplerini kurma ve eğitme yetisine sahip miyiz? Stratejimiz başarılı olur mu?
Başarıyı planlama mümkün mü? Eğer tüm bu sorular "Evet” ile cevaplanıyorsa, pazara giriş stratejisinin sonuçlandırılması başarılmış demektir. Bundan sonra fiyatlandırma stratejisi hizalanabilir ve satışlar başlayabilir.
Aşama 6: Sürdürülebilir Uygulama
Eğer deneme aşaması başarı ile sonuçlandıysa ve strateji nihayete erdirildiyse, tüm pazara yönelim başlatılabilir. Analizlerden ve pilot aşamasından gelen tecrübeler optimize edilmiş bir müşteri yaklaşımının temelini oluşturur. Hedef; pazar genelinde ürüne karşı farkındalık yaratmak ve böylece müşteri talebini artırmaktır.
Bu bağlamda kazanılan çapa müşteriler çarpan olarak kullanılabilir. Sonuçların düzenli takibi özellikle pazar kapsamasının başında tavsiye edilir. Bu yüzden, doğru KPI’ların seçimine de özel bir önem verilmelidir.
Bir taraftan, pazar payındaki artış veya başka bir deyişle hacim artışı KPI olarak kullanılabilir (özellikle, hali hazırda hızlı büyüyen bir pazarda). Diğer bir taraftan, özgün marj, bağıl katkı marjı en uygun KPI’lar olabilir. Nihayetinde tekil veya çoklu KPI’ların seçimi stratejiye bağlıdır.
Sonuç olarak düzenli kontrol ve bütçe değişimi adım adım uygulanmalı ve sürdürebilir bir yönetim ve devamlı bir öğrenme garantilenmelidir.
Stratejik parametreler yerinde uygulandığı takdirde, kolaylıkla satış yapılabileceği varsayımına varılabilir. Fakat o noktaya gelebilmek için zaman gerekmektedir. Satış ekibinin stratejik eğitimlerle sürekli desteklenmesi uzun vadeli başarı için çok önemlidir.
Biz şirketlere stratejik değerlendirmelerinin erken evrelerine satışı da dahil etmelerini ve deneyimlerini en iyi şekilde kullanmalarını açık bir şekilde önermekteyiz.
Dr. Başar Gider / Türkiye İş Geliştirme Direktörü / Homburg & Partner
Alexander Lüring / Şirket Ortağı / Homburg & Partner
